Nieuws artikel -- Maart 25, 2008

'HET LANDELIJK SCHAKELPUNT WAS EEN KLUS DIE HELEMAAL BIJ ONS PASTE' - Interview met Darryl Berend, Directeur Healthcare CSC Nederland

Na de start van CSC Healthcare had Darryl Berend al vrij snel in de gaten dat er een landelijk schakelpunt aan zat te komen. Het was volgens hem dé kans om CSC in de zorgsector goed te positioneren.

Ik werk al bijna 22 jaar bij CSC. Als je erbij stilstaat, het is bijna niet te geloven. Maar telkens als ik dacht, ik heb het hier wel gezien, dan vroegen ze me weer voor iets leuks. Een klus in Polen, 'chief whip' bij een opdracht voor ABN AMRO en project directeur voor C2000, de realisatie van een landelijk netwerk voor mobiele communicatie voor de politie en ambulances. In 2004 hebben ze me gevraagd of ik eens wilde kijken naar de zorgmarkt in Nederland. Was misschien het moment aangebroken om in te stappen? CSC deed al een heleboel in de zorg, wereldwijd ging er meer dan een miljard euro in om. In Engeland zijn we erg actief. En in 2000 zijn we voor 60 procent eigenaar geworden van het ScandiHealth, een ict-bedrijf van de Deense overheid en marktleider in de zorgict in Denemarken. ScandiHealth heeft een aantal eigen producten, waaronder het elektronisch patiëntendossier (EPD) Clinical Suite. Zo rond 2003, 2004 hebben we gepeild of hier in Nederland misschien interesse voor was. En dat bleek zo te zijn. We hebben veel aanvragen gekregen om onze demo eens te laten zien.

Uit ons marktonderzoek bleek in ieder geval dat de markt in beweging is. Veel ziekenhuizen zitten met een stuk legacy. Oude ziekenhuisinformatiesystemen kunnen niet eeuwig blijven draaien. Op een gegeven moment worden de koppelingen steeds moeilijker en ben je steeds meer tijd kwijt aan het beheren en oplappen. Bovendien wordt er van de ziekenhuizen gevraagd om te veranderen. Er komt meer marktwerking, ze moeten gaan concurreren. En dan heb je nog het in 2006 verschenen rapport Scheepbouwer waarin staat dat de ict-uitgaven in de ziekenhuizen zouden moeten stijgen naar bijna 10 procent van de omzet. Eind 2004 zijn we gestart met CSC Healthcare. Ik had al vrij snel in de gaten dat er een landelijk schakelpunt aan zat te komen. Ik ging ervan uit dat het binnen een jaar aanbesteed zou worden. Ik vond het een klus die helemaal bij CSC paste. Want CSC is in de eerste plaats een systemintegrator. Daarnaast hebben we in de loop der tijd ook een aantal bedrijven overgenomen, zoals ScandiHealth, met producten. Daardoor hebben we ook inhoudelijke kennis van de zorg. En natuurlijk ook door onze bemoeienissen met de producten van iSoft in Engeland. Daar kwam nog mijn ervaring met C2000 bij. Daar had je te maken met vier ministeries en een ingewikkelde bestuurslaag daaronder. Dat lijkt sterk op het hele krachtenveld 'Oude ziekenhuisinformatie-systemen kunnen niet eeuwig blijven draaien' rondom het LSP. Bij de aanbesteding en de bouw van het LSP had ik dan ook regelmatig een déja vu gevoel.

We hadden in ieder geval de overtuiging: dit kunnen we, hier valt iets te winnen. Dit is onze kans om ons in de zorgsector goed te positioneren. Als we dit zouden binnenhalen, zou CSC in één klap een centrale positie in de markt hebben verworven. Want uiteindelijk zal iedereen bij je moeten aankloppen. Het was dus enerzijds een mooie kans om te scoren maar anderzijds was er ook een groot afbreukrisico. Want als 't niet zou lukken, dan zou het op de voorpagina's van de kranten komen te staan. Op dat moment kende niemand in de Nederlandse zorgmarkt CSC. We waren een absolute buitenstaander. Ik ben daarom lid geworden van verschillende verenigingen, heb mijn gezicht op beurzen laten zien en ben mee gegaan naar de HIMSS. Allemaal met als doel dat men mijn gezicht leerde kennen. Want het is toch een vertrouwensmarkt waar het een beetje eng wordt gevonden als ze je helemaal niet kennen. Tegelijkertijd ben ik op zoek gegaan naar een partner. Dat bleek echter nog niet zo eenvoudig. Of ze waren helemaal niet geïnteresseerd in ons of ze vonden ons te groot en waren bang dat ze ondergesneeuwd zouden worden. Uiteindelijk hebben we zelf aangeboden en gekozen voor de technologie van InterSystems.

Wij zijn hoofdaannemer en met InterSys-tems hebben we een soort strategisch partnership afgesloten. InterSystems was een leverancier van embedded technologie, die wordt gebruikt in een heleboel producten maar bijna niemand weet dat. Hun strategie is een zichtbare positie aan de voorkant en deze opdracht bood hen de mogelijkheid om zich te profileren. En dat kwam goed uit want daardoor hadden we allebei een groter dan normaal belang om deze aanbesteding te winnen. We hebben het niet gekocht. We hebben wel scherp aangeboden. De nummer twee zat ons qua prijs redelijk dicht op de hielen. Achtera heb ik gehoord dat we op alle criteria eerste zijn geworden. We hebben een contract van vijfjaar voor het beheer van het LSP, een tweejarig contract dat twee keer stilzwijgend wordt verlengd. Vanuit onze positie als bouwer en beheerder van het LSP, bieden wij zorginstellingen onze hulp aan om ze gereed te maken voor de invoering van het burgerservicenummer (BSN), UZI-pas en aansluiting op het LSP. Want ziekenhuizen denken vaak dat hun leverancier dat wel regelt maar realiseren zich niet dat ze naast hun ziekenhuisinformatiesysteem nog minstens dertig andere applicaties hebben draaien, en wat gebeurt daar dan mee?

Wat hetreft het landelijk EPD denk ik dat we dit jaar een behoorlijke stap gaan maken. Alle fouten zijn eruit en als in de laatste tests niks geks meer gebeurt, dan kan gestart worden met de geplande vierduizend aansluitingen. Wij zijn er in ieder geval klaar voor. We hebben onlangs ten behoeve van het tweede datacenter voor het LSP een innovatieve architectuur ontworpen waarbij via 'loadbalancing' beide centra tegelijkertijd gebruikt worden. Valt de ene stil, dan wordt de informatiestroom automatisch verlegd naar de andere. Dat betekent dat het goedkoper en sneller kan en dat we traploos kunnen opschalen zodra meer zorgverleners gebruik gaan maken van het LSP. Ik verwacht dat in de nabije toekomst de strategische architectuur een belangrijke rol gaat spelen, naast de migratiestrategie. Grote investeringen in combinatie met een beperkt budget per jaar maakt een lange termijn visie voor ict-ondersteuning noodzakelijk. Onlangs zijn we met de healthcare directeuren van CSC bijeen geweest om te kijken welke stappen we de komende jaren kunnen zetten. We hebben toen geconstateerd dat eigenlijk elk land worstelt met de vormgeving van een landelijk EPD. En dat je daar drie varianten in kunt onderscheiden: het decentrale model in Nederland, de centrale aanpak in Engeland en het regionaal model in Denemarken. En CSC is bij elk van die drie modellen intensief betrokken. Wij kunnen tegen iedereen zeggen, kom maar kijken, wij kunnen elke variant realiseren. En dan hebben we ook nog onze SAP expertise en natuurlijk de Clinical Suite van CSC ScandiHealth dat ze nu in een van de regio's in Denemarken aan het implementeren zijn. Tot voor kort konden we alleen een demo laten zien maar binnenkort kunnen we zeggen, kom maar eens kijken.

Bron: ICT|Zorg